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我並不是宣揚不可知論，隻是偶爾感慨與其不停反思過去，不如把更多時間用在尋找未來。然而其實快手從未“橫空出世”，他服務的人群和這些人群的需求其實一直存在，隻是鮮有創業者或者投資人能夠察覺。所以我們不僅要投有A的牌，更要投有A又有大Kicker的牌。很多人隻關注所謂95後00後新人群使用的移動產品，認為那代表了下一步的趨勢;可實際上，那些年齡較長的的用戶，雖然不是移動互聯網的原住民，但早已全麵擁抱了移動互聯網上的生活，卻罕有人針對他們的需求提供優秀的產品。此外我們還深刻地認識到雙拳難敵四手，好漢架不住人多。一個資深的行業分析師能告訴我一家把企業信息放到互聯網上的黃頁公司最終能連接天下所有的商戶和顧客嗎?能預言一個做聊天工具的公司最近做了一款DAU一個億的遊戲嗎?能哪怕猜到一家“互聯網書店”靠出售其多餘的運算能力定義了什麽叫雲服務嗎?所以，也沒什麽不好意思承認的，邏輯有時候真的沒用。

這種人除了票出局真的沒有其他辦法，當好人做不了貢獻，當壞人又默默留到最後，不把他們投出去難道留著過年嗎?所以千可以萬可以，唯有劃水不可以，不管你有什麽想法，你是茲辭還是不茲辭，都應該直接說出來。我一直堅信早期投資也存在一個類似的邏輯，我們應該在無聲處尋找驚雷，真正巨大的機會可能是隱藏的，被人忽略的。

我們強調投人比投事重要，更是因為在一個偉大的事業中，方向的因素與人的因素相比其實微不足道隨後，新東方加大了投資力度，加快市場擴張。

於是，新東方從考研英語切入，逐步向全科拓展。今天下午，新東方在線CEO孫暢、COO潘欣與CFO尹強對新東方在線的過去和未來發展進行了解讀。

據孫暢透露，成立第一年，新東方在線的收入在600-700萬之間，到2007年實現盈虧平衡時，孫暢認為“完成了第一個小目標”。因此，對於移動互聯網進入下半場一說，新東方在線還遠未體驗到。三次戰略轉型提到2005年成立當時的場景，孫暢覺得提戰略還有點太早。通過一係列的並購和投資來豐富自己的產品矩陣，並將K12列入重點項目。

據潘欣透露，2017年會選擇9個三四線城市進行線下定點突破，比如通過開設線下體驗店、和公立校合作等方式切入，明年會開始探索複製模式。“最初兩年的願望就是能夠活下來”，新東方在線CEO孫暢在新東方上市溝通會上回憶起新東方在線剛剛成立時這樣表述。

潘欣認為，在線教育的上半場還遠未結束，除了新東方在線之外，其他各個細分領域的幾匹領頭羊也均處於快速占領市場階段，遠未開始廝殺。“這樣做的目的，是先避開一二線城市實力比較強的競爭對手，如新東方的線下學校以及好未來等競爭對手。

在新東方在線的三位掌舵者看來，掛牌新三板對於新東方在線來說並不是成功，但確實是一個裏程碑式的節點。不過，隨著大量互聯網公司進入教育領域，潘欣反而覺得危機感降低了，“之前危機感很嚴重，因為那個時候我們也看不清這個市場的前景，14年之後雖然競爭者多了，但反而證明了我們這條路是對的”。

這一發展邏輯，被新東方在線沿用至今。從2005年到2017年，新東方在線已經成立了十二年，在今年初，新東方在線剛剛掛牌了新三板，登陸國內資本市場。“等我們的營收在集團裏占到30%左右的時候，再談下半場還比較合適”潘欣如是說。孫暢透露，過去十二年，新東方在新經曆了三次戰略轉折，未來作為K12領域的後進者，新東方在線將避開一二線城市與新東方、好未來的競爭點，實行農村包圍城市戰略。

 孫暢新東方的英語標簽同樣被打在了它的在線教育產品之上，時至今日提到新東方大多數人腦子裏閃出的還是語言培訓學校。但卻並沒有讓新東方在線躲過互聯網的攻擊，2013年、2014年，隨著資本的大幅進入，大批互聯網公司高喊著“顛覆新東方”進入教育領域，“當時我們確實感到焦慮”孫暢如是說。

從英語到全學科的拓展是新東方在線的第二次戰略轉折，據孫暢介紹，2009年前後，新東方在線等年營收達到2000萬，其中B2B業務占了很大的比重，但C端影響力很小。孫暢透露，掛牌之後，新東方在線將會加快並購和投資的步伐，與產業鏈上下遊的公司建立更密切的聯係，形成協同效應，建立自己的生態鏈。

作為K12領域的後進者，潘欣認為，新東方在線最大的劣勢是“一個後進者”，因此整體發展將采取“農村包圍城市”策略，重點布局三四線城市。“新東方的學校一般第二年就能盈利，在整個集團是這種節奏的當下，如果沒有盈利能力，是會被淘汰掉的”，孫暢說。